博世REXROTH力士乐公司发展资讯，力士乐rexroth公司介绍，力士乐产品特点

         博世REXROTH力士乐是的传动与控制专家。力士乐为工业及工厂自动化、行走机械、以及可再生能源等领域的客户提供传动、控制与移动的个性化解决方案。目前，作为超过50万客户的共同选择，力士乐正不断为客户提供着高质量的电控、液压、气动以及机电一体化元件和系统。在超过80个国家中，力士乐都成为当地客户可靠的合作伙伴，帮助他们生产更安全、更的机械设备，从而致力于自然资源的合理利用。
　　无论对于元件还是系统，创新的解决方案都来源于强大的跨技术领域的专有诀窍。力士乐提供zui广泛的传动与控制产品和系统，使客户成功逾越技术的隔阂，获得*的解决方案。力士乐的技术在工业领域被成功的广泛应用，并在其中30多个工业领域都拥有丰富的系统应用知识。力士乐作为机械和系统的制造商的合作伙伴，的服务巩固了力士乐在范围的地位。
　　2008年，力士乐在拥有约35,300名员工，总销售收入约为59亿欧元。公司由博世自动化部门与原曼内斯曼力士乐公司于2001年合并而成，并且传承了两**的企业精神。罗伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士乐公司的历史则要追溯到1795年。
        博世力士乐是的传动与控制专家。力士乐为工业及工厂自动化、行走机械、以及可再生能源等领域的客户提供传动、控制与移动的个性化解决方案。目前，作为超过50万客户的共同选择，力士乐正不断为客户提供着高质量的电控、液压、气动以及机电一体化元件和系统。在超过80个国家中，力士乐都成为当地客户可靠的合作伙伴，帮助他们生产更安全、更的机械设备，从而致力于自然资源的合理利用。早在1978年，博世力士乐就开始了在中国的业务。截至2008年底，博世力士乐销售额约59亿欧元，在世界各地拥有专业员工约35,300名，其中约2,890名任职于中国。
4、发展历程
        公司成立与发展成立于1996年的原力士乐（北京）液压有限公司是一家中德合资公司，在2001年博世收购力士乐后，改名为博世力士乐（北京）液压有限公司，2002年底，改制为外商独资企业。1996年江泽民主席访问德国时，与德国总理科尔签订了博世力士乐（北京）液压有限公司的投资协议。zui初投资1亿多人民币，投资总额达2.4亿元，主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初，正值中国增加基础建设投资和农业投入，使得对工程机械和工程农机的市场需求增加，市场前景非常看好，与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求，分别在北京和常州成立了两家公司，组装加工业务。并在香港设立了力士乐（中国）有限公司，主要负责进口和在中国及香港地区的。 

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        尽管公司成立时，市场前景非常广阔，但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场，博世力士乐（北京）公司业务很快陷入低谷，公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量，并没有赢得中国客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的5年间，公司连年亏损，累计亏损达5000多万元人民币，超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总，生产经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。 
         2001年，德方派来一个中国人任合资企业的第八任总。就是这个中国人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般的*了。2001年当年，企业亏损额降低50%，销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰，经济效益迅速增长。2002年12月，博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份，将博世力士乐（北京）液压有限公司改制为外商独资企业，并加大投资，2003年实现销售1.5亿元，利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。
从亏损到盈利 （一）1996-2000公司连年亏损原因分析 
        博世力士乐（北京）液压有限公司自1996年成立以来的5年间，年销售额只维持在3000万元水平，每年亏损1000多万，5年累计亏损5000多万元，超过注册资本的1/3。公司频繁更换总，仍不见效，员工懒散，士气低落。究其原因，可从外部和内部两方面来分析。
1.外部市场环境变化，企业难以应对
博世力士乐（北京）液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说，投产之初，正直中国加大基础建设投资，挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场，大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而，市场的变化是令人意想不到的。一方面，中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场；另一方面，大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品，找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全，系列多，质量好，但交货周期长，价格也相对较高，加之市场开拓力度不够，产品缺乏创新，始终无法打开局面。
2.企业内部矛盾升温，引起信任危机 当市场环境好，公司经营效益好时，可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时，所有的问题都会暴露出来。1996年博世力士乐（北京）液压有限公司成立时，德方控股55%，总和财务总监的职位由德方委任。*任总是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。

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         德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业（主要是销售公司）之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。
（二）2001年起公司扭亏为盈原因分析
        提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的度，赢得中外双方的*信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50%，销售增长57%；第二年全面扭亏为盈，销售增长65%；第三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新：
1.目标管理具体化
钟总强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30%，企业亏损额降低50%，费用开支要消减10%。同时，对目标进行细化，量化至各部门及各岗位员工。REXROTH水指标都规定至生产每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。
2.产品实现标准化
改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；第二类是合资期间共同开发的产品；第三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，生产成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。然而，实现标准化，要让客户用标准化产品替代老产品，是一个十分艰巨的过程。为此，钟总率领公司领导层，一家一家拜访客户，在不增加客户负担的前提下，提供新的产品，从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的，也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底，公司只留有8%的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐（北京）液压有限公司扭亏为盈的一场zui重要的攻坚战。产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。

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3.市场开发大力度
一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。
4.员工调动积极性
钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业zui困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生，并选拔一部分送去德国培训，为公司将来的发展做人才准备。
5.生产效率渐提高
在德国力士乐总部的帮助下，公司领导层按照成本管理的要求，进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了生产效率。公司在边生产，边改造的同时，对办公大楼和生产车间也进行了装修，原来的脏、乱、差，变为现在的洁、齐、好，整个工厂焕然一新，也预示着好的开始，新的希望。

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我公司还有以下品牌具有强大优势：

1.德国品牌：德国FESTO气动元件，德国宝德BURKERT电磁阀，德国海隆，德国PILZ继电器 ，德国IFM传感器 ，德国海德汉HEIDENHAIN，德国P+F传感器，德国RENCON编码器;德国TURCH图尔克， 德国赫斯曼，德国HAWE哈威 德国REXROTH力士乐，HYDAC贺德克，德国E+H，德国RECHNER，德国施迈赛Schmersal，德国亨士乐Hengstler；德国菲尼克斯；德国西门子，德国SUCO苏克，施克SICK，德国巴鲁夫BALLUFF，德国EMG

2.意大利品牌：意大利ATOS阿托斯，意大利ODE ，意大利康茂盛，意大利阿隆ARON，意大利ELTRA编码器,意大利UNIVER，意大利EITRA编码器

3.美国品牌：美国派克PARKER,美国ASCO电磁阀，,美国本特利BENTLY,美国ROSS，美国丹尼逊，美国JOUCOMATIC，威格士VICKERS;美国博雷Bray，美国CLIPPARD克力帕,美国SCHRACK;美国OEG，美国穆格MOOG，美国哈希HACH；

4.日本品牌：日本SMC气动元件 ，日本CKD气动元件， 小金井气动元件，日本NOK，日本欧姆龙传感器 ，日本神视 ，日本基恩士 ，日本油研（YUKEN），日本阀天venn，日本TAIYO太阳铁工，日本黑田精工KURODA，日本大金DAIKIN，日本不二越NACHI，日本森泰克SUMTAK

5.韩国品牌：韩国YPC气动元件， 韩国TKC ，韩国YSC气动元件,TPC气动元件;

6.法国品牌：施耐德，雷恩编码器，

7.英国品牌：NORGREN诺冠；

8.瑞士品牌：佳乐CARLO GAVAZZI,瑞士万福乐WANDFLUH,

9.中国台湾品牌：亚德克AIRTAC,西捷克CJAC

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